文 | John Rau

(相關(guān)資料圖)

在剛剛過去的迪拜世界政府峰會上，馬斯克在被問及推特首席執(zhí)行官的繼任計劃時表示，在確保公司經(jīng)營穩(wěn)定、財務(wù)健康的狀況后，他計劃到2023年底卸任并尋找到下一位CEO。

關(guān)于尋找CEO的正確方法，經(jīng)驗豐富的從業(yè)人員給出的結(jié)論是，任命一個新CEO并為他賦權(quán)的最佳機會有三個階段。要想取得成功，這三個階段都必須做好，其中第二和第三個階段比第一個階段更難做好。

筆者認(rèn)為我們來結(jié)合馬斯克的實際決策過程進行對比，可能會發(fā)現(xiàn)一些有趣的點。

第一階段：將“必須擁有”的資歷背景與工作要求進行匹配

這是最容易理解的部分，基本上所有向外招募的CEO職位，都有相同的六大“必須具備”的要求：

有經(jīng)過證明的取得成果的經(jīng)驗

有戰(zhàn)略思考的能力

有優(yōu)秀的溝通能力

有與公司文化的契合度

有出色的人際交往能力（高情商）

有過往的可比經(jīng)驗

這項關(guān)于尋找CEO合適人選的特別研究實際上來自于筆者寫的一本書《獵頭公司檔案中的秘密》（Secrets from the Search Firm Files，暫譯）。筆者曾在美國五大獵頭公司之一工作，有機會接觸到該公司在兩年內(nèi)對首席執(zhí)行官、總裁和董事長的所有搜尋工作。

參與這些搜尋的公司合伙人根據(jù)“必須擁有”的程度對一長串屬性進行了排名。除了文化契合度和過往的可比經(jīng)驗之外，在另外三項關(guān)鍵技能和取得成果的能力方面，結(jié)果是非常一致的。

雖然文化契合度本質(zhì)上是第二階段才需要考慮的問題，但考慮到馬斯克的獨特情況和推特的整體戰(zhàn)略，他必須在“文化契合度”和“過往的可比經(jīng)驗”這兩個方面進行調(diào)整。

有趣的是，之前的“同行業(yè)”經(jīng)驗在上述的屬性排名里幾乎排不進前十。因此，“可比經(jīng)驗”更多的是與馬斯克想為推特選定的方向相匹配，而不僅僅是重申公司的現(xiàn)狀。這意味著他們要找的是具有在其他地方應(yīng)對各種挑戰(zhàn)的經(jīng)驗的候選人，因為推特在不久的將來也會面臨這種挑戰(zhàn)。

具體到推特，這個問題就變成了：如何找到一個穩(wěn)定的收入模式？這是否意味著要在更廣泛的用戶和廣告商群體中重新建立信譽？還是更多地與成為公共論壇的新范式有關(guān)?

第二階段：了解公司的企業(yè)文化

推特是否只是簡單地維持其當(dāng)前的商業(yè)模式? 該公司是否會轉(zhuǎn)移某些重點？還是進行全盤重塑，以配合馬斯克為其選定的新方向？

顯然，馬斯克已經(jīng)把重點放在了為推特尋找一種全新的商業(yè)模式上，他也準(zhǔn)備采取激進行動來實現(xiàn)這一目標(biāo)。對馬斯克來說，第二階段比第一階段更具挑戰(zhàn)性的是，如何讓繼任CEO候選人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與馬斯克的企業(yè)文化在未來幾年將努力實現(xiàn)的目標(biāo)相匹配。

研究發(fā)現(xiàn)，獵頭公司的所有合作伙伴都傳達了同樣的信息：公司可以很容易地找到得分在9.5至9.8分的繼任候選人（滿分為10分），但真正能預(yù)測該CEO是否能成功的因素是文化契合度，而這就是秘訣所在。

要找到一位契合推特文化的CEO，馬斯克不能僅僅依靠他的直覺。通過與獵頭公司的合伙人合作，筆者建立了一個心理模型，以幫助校準(zhǔn)CEO候選人與企業(yè)文化的契合度。它包括兩個大的類別：決策和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

馬斯克應(yīng)該把他的CEO候選人和他想要的企業(yè)文化放在決策制定的每個元素譜線上進行比對，例如：

更趨向于個人主義還是集體主義？

更趨向于基于規(guī)則還是基于人？

更趨向于謹(jǐn)慎還是激進？

更趨向于感性、基于直覺還是基于事實？

同樣的，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有三個考察維度：

溝通方式是坦率直接的，還是謹(jǐn)慎迂回的？

更偏好看起來“合適”、適合特定背景的選擇還是更偏好能體現(xiàn)多樣性的選擇？

更看重價值觀的一致性還是更注重以結(jié)果為導(dǎo)向的寬容？

作為推特的老板和現(xiàn)任首席執(zhí)行官，他應(yīng)該按照這七條譜線為每位候選人繪制出他們的位置。只有那些在決策和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上能夠推動企業(yè)文化朝著理想的方向發(fā)展的子集，最終才會真正獲得成功。

第三階段：管理交接工作

很多精心設(shè)計的CEO繼任計劃都因為眾所周知的交接問題而早早夭折。在某些情況下，現(xiàn)任CEO實際上從未想過離職，所以他們會在不自覺當(dāng)中破壞了這個過程。比如美國電話電報公司（AT&T）的Robert Allen和西方石油公司（Occidental petroleuxy）的Armand Hammer，在他們的領(lǐng)導(dǎo)下，這些公司經(jīng)歷了多個“繼任者”。

還有一些情況下，現(xiàn)任CEO可能會選擇一位朋友或親密的同事作為他的繼任者，即使他們與公司的文化契合度從一開始就不高。

以迪士尼為例，1995年，時任該公司首席執(zhí)行官Michael Eisner挑選了所謂的“超級經(jīng)理人” Michael Ovitz作為他的繼任者，但這一選擇后來被證明是對Ovitz帶來的迪士尼文化的嚴(yán)重誤判。

對于上市公司來說，CEO的交接有多種形式。在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境下，這些形式都可以成功。

如果繼任者是一位曾經(jīng)在CEO職位上取得過成功的外部人士，企業(yè)通常需要一個快速的“交接棒”計劃，即將退休的CEO要醒目、迅速地退出董事會和公司。

與此同時，如果繼任者是從公司內(nèi)部提拔上來的，企業(yè)則通常可以從“較長時間的告別”中受益，直到繼任者展示出全面的管理技能，并且以前的同事也能接受這位新的領(lǐng)導(dǎo)。但是，現(xiàn)任董事長固定的、相對較短的任期通常是圓滿結(jié)局的外部限制。

在推特的情況里，馬斯克是股東，所以他是新任CEO必須服務(wù)和滿足的話事人。對于他和繼任者來說，最重要的就是要事先就合作的方式達成一致，然后堅持下去。

至于他們合作的方式，各種風(fēng)格都可以。它可能是像《蝙蝠俠與羅賓》那樣，老板負責(zé)選擇企業(yè)的戰(zhàn)略方向，首席執(zhí)行官負責(zé)制定戰(zhàn)術(shù)計劃和執(zhí)行；也有可能是像《虎豹小霸王》那樣，當(dāng)新挑戰(zhàn)出現(xiàn)時，兩人一起即興發(fā)揮。然而，有一種方法行不通，那就是其中任何一方允許其他高管在他們兩人之間進行權(quán)衡，以獲得自己想要的決定。馬斯克和他的新首席執(zhí)行官需要對這種策略表現(xiàn)出零容忍態(tài)度，一致發(fā)聲——沒有例外。除非事先就某一特定問題做出了明確規(guī)定，否則這個聲音必須是CEO的。

讓我們一起看看馬斯克如何開展這項尋找繼任的有趣項目吧。為了推特的利益，我們都希望他能成功，使新的推特重新煥發(fā)活力，并最終對公共討論有用?！?/p>

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