作者：楚學(xué)友（品牌流量系統(tǒng)架構(gòu)師、前西貝品牌公關(guān)VP、前鍋圈食匯&陳香貴CMO），原文標(biāo)題：《新任CMO前100天必須要回答CEO的七個(gè)問(wèn)題》，頭圖來(lái)自：《半澤直樹(shù)2》劇照

(相關(guān)資料圖)

我2022年三月接受一家全球五大獵頭公司中國(guó)區(qū)的調(diào)研，這份關(guān)于全球CMO的報(bào)告顯示，CMO任期平均43個(gè)月。 CMO的在任時(shí)間一般只有CEO的一半。也就是說(shuō)一位CEO平均要換掉至少兩個(gè)以上的CMO。

國(guó)內(nèi)情況不同。兼任CEO的老板不會(huì)被換，任內(nèi)有七八位甚至十幾位CMO也并不奇怪。

最近6年，我擔(dān)任過(guò)三家公司的CMO，平均在任時(shí)間24個(gè)月。既有創(chuàng)業(yè)20多年的行業(yè)頭部企業(yè)，也有風(fēng)口浪尖上的被投新消費(fèi)企業(yè)。

我曾經(jīng)在入職面試、向上溝通、業(yè)績(jī)突破、職業(yè)轉(zhuǎn)型方面輔導(dǎo)多位CMO、事業(yè)部總經(jīng)理、業(yè)務(wù)合伙人、總裁等，發(fā)現(xiàn)他們或多或少的共性的問(wèn)題是：在入職的前100天沒(méi)有完全完整解決七個(gè)重大問(wèn)題。

這些問(wèn)題從入職前的一個(gè)月到任期滿一年，都持續(xù)存在，并且沒(méi)有得到妥善的回答和解決。直到我們?cè)诮叹毜臅r(shí)候，才回溯到。

每一位新就任的CMO，必須都要回答這一個(gè)元問(wèn)題和六個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，對(duì)于這些問(wèn)題的思考和行動(dòng)，會(huì)決定你在這個(gè)職位上能夠撐多久？

一、公司需要你做什么？

我們做市場(chǎng)的人天天講消費(fèi)者調(diào)研和用戶洞察。如果把我們自己作為商品和資產(chǎn)，公司為什么需要CMO這個(gè)職位？就是最本質(zhì)的用戶洞察。

答案有三個(gè)關(guān)鍵詞，期待、需求和任務(wù)。

期待務(wù)虛、需求務(wù)實(shí)、任務(wù)要明確結(jié)果。

從難度來(lái)看，任務(wù)最簡(jiǎn)單、需求其次、期待最難。

澄清組織和老板的期待，明確這個(gè)期待是什么不是什么，并且努力滿足和超越這些期待，就是CMO要面臨的核心任務(wù)。

期待既有正向的，也有負(fù)向的。正向想讓你做的事，負(fù)向想讓你別做的事。

當(dāng)一個(gè)新任的CMO加入公司時(shí)，會(huì)面臨所有利益相關(guān)者的期待。

從老板的期待來(lái)看，煞費(fèi)苦心用高薪酬找來(lái)的CMO，當(dāng)然希望他能夠發(fā)揮最大的價(jià)值，為組織作出超預(yù)期的貢獻(xiàn)。

老板心目當(dāng)中的價(jià)值和貢獻(xiàn)到底是什么？需要明確清楚。老板不希望你做什么，也需要明確清楚。當(dāng)然有些期待是明確說(shuō)出來(lái)的，有些期待是需要你去理清的。

比如媒體投放，老板說(shuō)讓某某做你的副手，他來(lái)對(duì)接這些事。你就要花時(shí)間搞清楚：

是完全放手讓他來(lái)做，然后讓他直接向老板匯報(bào)？

還是只需要你提出策略性的建議和調(diào)整優(yōu)化？

你是否需要介入價(jià)格談判，還是只需要做效果評(píng)估？

如果你要介入審批流程，如何保留你的意見(jiàn)，同時(shí)又只對(duì)你的意見(jiàn)承擔(dān)責(zé)任？

從下屬的期待來(lái)看，就有很多不同的類(lèi)型，有的期待來(lái)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能夠跟著他學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，有的人期待新來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)不要搞事情，讓我舒服安定。有的人期待新來(lái)了CMO后，然后有機(jī)會(huì)能夠加薪升職。

當(dāng)你發(fā)動(dòng)變革之前，最大的挑戰(zhàn)是要確保你清楚了解組織的所有關(guān)鍵目標(biāo)和任務(wù)。對(duì)所有期待明確清晰的認(rèn)同至關(guān)重要，否則你很容易在你的新職位上折戟沉沙。

你必須和高管團(tuán)隊(duì)的其他人保持一致。你要說(shuō)服CEO和其他高管團(tuán)隊(duì)成員去支持那些他們?cè)瓉?lái)并不想支持發(fā)展的項(xiàng)目。否則你的單方面努力推動(dòng)會(huì)導(dǎo)致組織的混亂。

CMO在期待方面的失敗主要是兩方面：一方面是你想影響和改變的，組織并不想變。第二是組織期待你想做的事情，你沒(méi)有拿到成果。

所以在100天成功計(jì)劃中，最關(guān)鍵的第1項(xiàng)因素就是要找出期待。這是建立信任和自信的唯一的方式。

最重要的是：你要與核心團(tuán)隊(duì)的期待保持一致。如果他們無(wú)法做到，你就要說(shuō)服他們做到，或者你要爭(zhēng)取資源實(shí)現(xiàn)。如果你對(duì)內(nèi)無(wú)法說(shuō)服，對(duì)外無(wú)法爭(zhēng)取到資源，這就是你失敗的一步。

什么時(shí)候去明確這些期待？

最早的要從面試溝通開(kāi)始。

我有一位客戶在跟老板進(jìn)行第1輪面談之后，兩天還沒(méi)有得到結(jié)果，就來(lái)找我聊。

溝通當(dāng)中我得知，這是一家穩(wěn)健發(fā)展的外企，他們需要的是品牌資產(chǎn)和業(yè)績(jī)的良性增長(zhǎng)，他們期待的是一位長(zhǎng)期穩(wěn)健陪伴組織向前的CMO，所以在薪酬總包中，現(xiàn)金的預(yù)期比她所想的少了10%，但是股權(quán)多了30%。

她的上家公司是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，喜歡的打法是高價(jià)購(gòu)買(mǎi)流量，快速推高業(yè)績(jī)和增長(zhǎng)，所以在現(xiàn)金方面給得比較高。她沿襲上家公司對(duì)于薪酬現(xiàn)金的期待與這家新公司的期待略有偏差。

我和她共同分析了組織對(duì)人選的核心需求，以及她的優(yōu)劣勢(shì)分析，也讓她看到了長(zhǎng)期價(jià)值。最終順利入職至今已經(jīng)滿一年了。

更普遍的期待明確是在入職內(nèi)的30天逐漸浮現(xiàn)出來(lái)的。

我有一位CMO在入職一周之內(nèi)，安排工作任務(wù)時(shí)，遭遇了團(tuán)隊(duì)內(nèi)的集體抵制。

他加入了一個(gè)劇烈動(dòng)蕩的公司和團(tuán)隊(duì)，他之前兩任領(lǐng)導(dǎo)，在任時(shí)間不超過(guò)三個(gè)月。團(tuán)隊(duì)成員的核心想法就是新來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)別折騰，平穩(wěn)過(guò)渡就好，他們也不知道他會(huì)在這個(gè)職位上待多長(zhǎng)的時(shí)間。

作為空降高管，他沒(méi)有招聘任何一個(gè)新人就開(kāi)始推動(dòng)工作。他內(nèi)心當(dāng)中默認(rèn)團(tuán)隊(duì)成員都是積極進(jìn)取高速成長(zhǎng)的。然而在周會(huì)上就有小伙伴公開(kāi)叫板了。遭到抵制之后，老板找他溝通。

他才發(fā)現(xiàn)原來(lái)老板期待他做一個(gè)平穩(wěn)過(guò)渡的高管，并不期待他有大刀闊斧的改變和變革，只要這個(gè)位置上有人讓團(tuán)隊(duì)不散，能讓業(yè)務(wù)正常的推進(jìn)就好。

我跟他溝通后，他突然意識(shí)到雖然在面試時(shí)老板告訴他公司的業(yè)務(wù)正在高歌猛進(jìn)，但是這并不意味著市場(chǎng)部也要做大刀闊斧的調(diào)整和變革，這個(gè)板塊只需要穩(wěn)定過(guò)渡。

所以這是在入職溝通的時(shí)候就出現(xiàn)了，期待偏差。

在期待澄清上，你和老板以及團(tuán)隊(duì)的第1次對(duì)話至關(guān)重要。你有機(jī)會(huì)去探測(cè)性地提問(wèn)，嘗試高度的理解你所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。

這個(gè)階段最常見(jiàn)的錯(cuò)誤：路徑依賴(lài)，急于去宣揚(yáng)自己過(guò)往的成就和聚焦于你自己本人的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處。渴望盡快用過(guò)去的成就來(lái)證明自己能夠完全勝任組織內(nèi)現(xiàn)在的工作。

過(guò)往已經(jīng)過(guò)去，在過(guò)往工作當(dāng)中的成就有多方面的因素加入新公司，是否能夠獲得新的成功，取決于當(dāng)下和現(xiàn)在的組織。

你自己個(gè)人引以為傲的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，未必是組織當(dāng)下最需要的技能模塊。即使需要也需要在后續(xù)的實(shí)戰(zhàn)中去驗(yàn)證。

對(duì)于你以上的宣揚(yáng)，你可能需要知道的是：

組織的期待和需求是什么？你如何看待這些期待？

哪些變革和工作是被期待的？哪些是不被期待的？你如何看待這些期待和不期待？

預(yù)期變革的類(lèi)型是轉(zhuǎn)型的還是增量的？有哪些資源可以用于實(shí)現(xiàn)哪一類(lèi)變革？

判斷利益相關(guān)人的期待哪些是現(xiàn)實(shí)的，可實(shí)現(xiàn)的？哪些可能是現(xiàn)階段你做不到的？

如果這些期待，是不理想的和無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，就要重新明確或者重新設(shè)置，你可以基于過(guò)往經(jīng)驗(yàn)提出建議，現(xiàn)存的目標(biāo)如何更可能被實(shí)現(xiàn)和達(dá)到。

如果你不做這件事的話，你會(huì)眼看著你的工作，一步一步地滑向深淵。眼看著其他人，去承擔(dān)這個(gè)角色和職責(zé)。

我把這個(gè)關(guān)于期待的元問(wèn)題，拆解成了六大關(guān)鍵問(wèn)題。盡管公司的背景和環(huán)境不同，但是這些面臨的問(wèn)題是相同的。

如何回答這些問(wèn)題，會(huì)成為你順利著陸的北斗星。

二、你被期待完成的超級(jí)任務(wù)是什么？

有的人被要求的是在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中如需要實(shí)現(xiàn)新的增長(zhǎng)；有的人是要求在私域流量和會(huì)員組合上有突破；有的希望在公司IPO中能夠保駕護(hù)航；有的是希望完成品牌的升級(jí)和登頂；有的只是希望你能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)平穩(wěn)運(yùn)行；有的希望你能從零搭建起整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

我加入A公司，一開(kāi)始是負(fù)責(zé)政府關(guān)系，后來(lái)又把我轉(zhuǎn)到了市場(chǎng)部的負(fù)責(zé)人。三個(gè)月后，又被擱置了將近半年，其實(shí)對(duì)我并沒(méi)有太多的期待。

B公司不同。一家快速發(fā)展，從供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)在家餐飲的公司是非常需要餐飲頭部企業(yè)的品牌負(fù)責(zé)人加入的，公司對(duì)我的期待是四大品牌的塑造。后面變成了品牌登頂，再往后變成了抖音和小紅書(shū)的數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)。

一旦你了解了核心的期待，并且設(shè)定了目標(biāo)，你就可以設(shè)計(jì)一個(gè)策略去實(shí)現(xiàn)它。但不要一頭扎進(jìn)去。

這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵是組織嘗試取得的目標(biāo)是什么？你的目標(biāo)和組織的目標(biāo)是兩件事。有的時(shí)候組織目標(biāo)是清楚的，但是市場(chǎng)部的目標(biāo)并不完全清楚。他需要你創(chuàng)造性去規(guī)劃和設(shè)計(jì)。

要確定你所理解的超級(jí)目標(biāo)，和你的高管同事是一致的。如果模糊不清的話，一定要跟他們討論明確清楚。

理解組織意圖，理解老板意圖；不要自以為你了解了。你對(duì)組織老板企業(yè)的核心任務(wù)的理解，肯定不如其他的在任時(shí)間更長(zhǎng)的高管。

如果超級(jí)目標(biāo)不清楚，你會(huì)感到沮喪還有挫敗感。共識(shí)斷裂的地方，道路和方向也會(huì)變得模糊不清。CMO錄用后最需要的信任，此刻也變得奢侈而難以得到。

三、你的成功如何被評(píng)估？

老板也許想要的是如何在當(dāng)下風(fēng)口的營(yíng)銷(xiāo)方式上取得突破或占有一席之地。比如成為抖音營(yíng)銷(xiāo)品類(lèi)中的第1名或者第一陣營(yíng)。也許想要的是有清晰的策略去獲得更大的市場(chǎng)份額和銷(xiāo)量，也許想要的是品牌換新和升級(jí)。

無(wú)論哪種情況，最重要的是要明確工作成績(jī)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以及重要的里程碑——它會(huì)幫助你確定你正在一步一步的走向印象深刻的成功。

這些評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、重要里程碑或者重大的項(xiàng)目。隨后就要在第1次的重大匯報(bào)當(dāng)中呈現(xiàn)出來(lái)。

你要明確變革節(jié)奏：

你的一系列動(dòng)作在3個(gè)月、6個(gè)月和一年之內(nèi)是如何制定？

不同的項(xiàng)目之間的銜接關(guān)系如何？

哪些項(xiàng)目是另外隨后項(xiàng)目的前置條件？

哪些項(xiàng)目是你評(píng)估后需要在之前的速贏項(xiàng)目中取得信任后才能推進(jìn)的，哪些是你立刻開(kāi)始著手推進(jìn)的？

哪些可能遭遇組織內(nèi)的巨大阻力，哪些是組織內(nèi)的某些部門(mén)喜聞樂(lè)見(jiàn)？

CMO的工作成果不會(huì)一夜開(kāi)花。

為了避免遺忘。也為了避免事后背鍋。明確清晰地記錄期待至關(guān)重要。重要的會(huì)議紀(jì)要、核心的郵件回復(fù)、微信群當(dāng)中的對(duì)話和批準(zhǔn)。這能夠幫助所有人聚焦，盡可能清晰明確。

比如核心會(huì)員的復(fù)購(gòu)率提高50%，基線是多少，復(fù)購(gòu)率如何定義，對(duì)于業(yè)績(jī)的明確貢獻(xiàn)是否明確、投入的資源需要哪些？

比如我的一個(gè)客戶。入職一個(gè)月以后，說(shuō)公司承諾給他的資源并沒(méi)有按時(shí)到位。為了澄清期待的溝通記錄，明確記錄了這一點(diǎn)。這使得他獲得了申辯和重新聚焦的機(jī)會(huì)。

如果在入職溝通時(shí)沒(méi)有明確這個(gè)部分，前30天是最后的機(jī)會(huì)。

四、你預(yù)計(jì)要推動(dòng)哪種程度的變革？

你可能帶著過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)和成就，想在新公司如法炮制。也可能你對(duì)新的業(yè)務(wù)模式準(zhǔn)備進(jìn)行新的嘗試和探索，完成你在上一家公司未盡的營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃。還有可能你非常的興奮，在這家公司將會(huì)拓展你全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和管轄的范圍。

總之你有很多選擇。

通過(guò)明確推動(dòng)變革的規(guī)模和速度，你可以確保你要推動(dòng)的項(xiàng)目和計(jì)劃是與公司的超級(jí)任務(wù)一致的。

你想做的事，老板想做的事，你認(rèn)為公司應(yīng)該做的事，是不是一件事？

CMO可以推進(jìn)的有4種變革：業(yè)務(wù)變革、品牌變革、組織變革、運(yùn)營(yíng)變革。

1. 業(yè)務(wù)變革

這影響深遠(yuǎn)，關(guān)系到公司從事的業(yè)務(wù)以及如何能夠賺錢(qián)。有機(jī)會(huì)兼任業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人的CMO，在公司未來(lái)發(fā)展中有更好的地位。真金白銀業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和利潤(rùn)，比營(yíng)銷(xiāo)ROI更有說(shuō)服力和價(jià)值。當(dāng)然挑戰(zhàn)最大付出的成本和代價(jià)最高，而且給你試錯(cuò)的空間很小。

2. 品牌變革

主要涉及到如何去確定品牌的承諾和價(jià)值定位，如何做好價(jià)值的表達(dá)和傳遞。華與華的華杉老師曾經(jīng)說(shuō)，每一個(gè)新加入公司的CMO就像一只狗，到了一塊新的草地，都想撒一泡尿，留下自己的痕跡，比如說(shuō)開(kāi)始改變修改公司的品牌價(jià)值承諾。

這個(gè)部分的挑戰(zhàn)也巨大，你要對(duì)抗的是具有強(qiáng)悍生命力的組織資產(chǎn)和文化。如果這個(gè)部分是老板想出來(lái)的，你還要說(shuō)服他。甚至，有可能你還要去說(shuō)服第三方公司，如果老板想讓你們互博他來(lái)聽(tīng)聽(tīng)。

3. 組織變革

主要聚焦在增強(qiáng)品牌市場(chǎng)部的組織架構(gòu)文化和流程。尤其是團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的人。如果你是從0搭建團(tuán)隊(duì)，這部分的阻力較小。只有在前面兩部分想清楚了之后，才能夠明確你的團(tuán)隊(duì)里需要什么樣的人。

如果你是一個(gè)空降繼任CMO，你需要去盤(pán)點(diǎn)組織內(nèi)的所有人。你是否有足夠的授權(quán)去確定所有的人選？是否有一些人是你根本動(dòng)不了的？

4. 運(yùn)營(yíng)變革

這種方法要涉及特定的營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃和活動(dòng)。特別要注意成果的評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)。比如年度的兩場(chǎng)到三場(chǎng)重大的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)?；?，000萬(wàn)做一場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，如何評(píng)估它的效果？組織內(nèi)部的利益相關(guān)人如何評(píng)價(jià)此類(lèi)活動(dòng)？公司級(jí)的考核指標(biāo)是什么？

前兩項(xiàng)變革是戰(zhàn)略性的和昂貴的，后面兩項(xiàng)是戰(zhàn)術(shù)性的和漸進(jìn)性的。

雖然需求不同，但是每位CMO都被期待完成以上4項(xiàng)變革中的任意組合。盡管CEO有時(shí)也搞不清楚。

事實(shí)上運(yùn)營(yíng)變革對(duì)于所有公司都是屬于要持續(xù)改善的部分。用精益和敏捷的思維去思考所有的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)和所有的內(nèi)部流程。

公眾號(hào)的圖片從一張一張的堆疊，變成了可以左右滑動(dòng)的設(shè)計(jì)風(fēng)格。增加了下拉式的隱藏。這些都是細(xì)微的優(yōu)化動(dòng)作。

如何選擇以上的4種變革按照重要性排出優(yōu)先級(jí)順序，并且把這種優(yōu)先的排序告訴整個(gè)團(tuán)隊(duì)。因?yàn)镃MO以后的很多決策都要從這出發(fā)。

5. 最常見(jiàn)的錯(cuò)誤

你覺(jué)得基于你的職責(zé)和你對(duì)組織的判斷需要做出某些改變，但是組織并不愿意致力于做出這些改變。

你想做的事并不是組織想要推動(dòng)的改變。在這種情況下，新任CMO的預(yù)期變化和CEO還有高管團(tuán)隊(duì)預(yù)期的變化是不同步的。畢竟一個(gè)組織所能夠接受的變革的數(shù)量是有限的。

6. 如何解決

充分溝通變革的清單，獲得共識(shí)和認(rèn)同支持。讓自己的清單變成所有人的行動(dòng)計(jì)劃。

五、你可以獲得的資源有哪些？

千萬(wàn)不要相信，營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算和人手沒(méi)有范圍。

你有多少人員和預(yù)算可以使用？

你有多少的市場(chǎng)預(yù)算費(fèi)用？

預(yù)算帶來(lái)的銷(xiāo)量結(jié)果是否要承擔(dān)？

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的預(yù)算是敞開(kāi)不限量的，還是劃定了明確范圍?

預(yù)算最終的決策權(quán)是否在你手里？

錢(qián)和人，是最真實(shí)的考驗(yàn)。

規(guī)劃號(hào)稱(chēng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用10億，老板花掉了9億9，還給你剩1，000萬(wàn)。給你批了100萬(wàn)，希望做出一個(gè)億的效果。

明確期望和責(zé)任，確認(rèn)真實(shí)的資源支持，才能夠確保成功。

雖然在明確期待階段，要去確認(rèn)資源的類(lèi)型數(shù)量，都是比較困難的。但這個(gè)階段一定要明確，才能有利于你在下一個(gè)30天當(dāng)中去，推動(dòng)你的策略和計(jì)劃。

我之前的一個(gè)問(wèn)題就是在入職之后希望以單個(gè)項(xiàng)目的突破，去爭(zhēng)取資源。更好的方式是應(yīng)該在入職的第2個(gè)月就明確提出所有想要做的項(xiàng)目，把它做成整體性策略和行動(dòng)項(xiàng)目群。

當(dāng)然這是我的反思和想法，當(dāng)時(shí)為什么公司沒(méi)辦法如此的方式去推進(jìn)，也是因?yàn)闃I(yè)務(wù)在不停的搖擺，重點(diǎn)在不停的轉(zhuǎn)移。

一開(kāi)始做出的承諾是否能實(shí)現(xiàn)，取決于能否獲得必要的資源。

最常見(jiàn)的錯(cuò)誤：你以為的控制權(quán)和決策權(quán)，事實(shí)上要少得多。

你必須清楚的認(rèn)識(shí)到哪些事情你擁有決策權(quán)，哪些你只有建議權(quán)和影響權(quán)，哪些你具有執(zhí)行權(quán)。每個(gè)人都同意的超級(jí)任務(wù)是什么？

當(dāng)CMO對(duì)這個(gè)問(wèn)題的看法和組織中的其他關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者不同時(shí)，就會(huì)犯錯(cuò)誤。

如何解決？需要了解你的權(quán)利邊界。

六、你要如何做決策？

關(guān)于決策需要回答：

你應(yīng)該做出哪些決策？

你應(yīng)該促進(jìn)哪些決策？

你應(yīng)該影響哪些決策？

你是否要阻止一些決策？

這里主要涉及到的是決策權(quán)和擔(dān)負(fù)責(zé)任的問(wèn)題。哪些決定是你做出的，哪些是你可以影響的，本身這就是個(gè)重要問(wèn)題。

有的CMO，整體工作范圍，名義上是決策者，實(shí)質(zhì)是執(zhí)行者?；蛘逤MO當(dāng)中的某個(gè)模塊，名義上是決策者，實(shí)際上也是執(zhí)行者。比如廣告語(yǔ)，可能是老板確定的，也可能是廣告公司確定的。

你可以決定你直接控制的工作。因?yàn)槠渲写蟛糠忠婕暗侥阖?fù)責(zé)交付的結(jié)果。

其他的決策可能?chē)@公司的授權(quán)，有的授權(quán)來(lái)自于CEO和董事會(huì)；你的其中一些決策會(huì)對(duì)公司中不向你直線匯報(bào)的其他人產(chǎn)生影響，比如公司對(duì)外新聞發(fā)布的政策和社交媒體的政策、比如公司對(duì)高管團(tuán)隊(duì)和員工朋友圈的傳播。

最后有些決策不是由你做出的，但是你可以施加你的影響力。影響力既可以是橫向的領(lǐng)導(dǎo)力，也可以是向上管理。

影響決策極可能是正向的，也可能是阻止性的。在這個(gè)階段做出阻止性的影響決策要慎重。在還沒(méi)有取得成果和組織內(nèi)成員的信任之前，貿(mào)然去阻止別人，或者是公司的其他業(yè)務(wù)板塊，甚至上司做出的決策是不明智的，最好的方式是提供參考性建議。

對(duì)方不問(wèn)自己不說(shuō)。對(duì)方問(wèn)了，提供自己的經(jīng)驗(yàn)，或者外部的顧問(wèn)。但是，只是建議，決策性的意見(jiàn)交給對(duì)方，不做任何評(píng)價(jià)。

或者干脆一言不發(fā)，因?yàn)閯e人根本沒(méi)有問(wèn)你的意見(jiàn)。你又是有什么樣的自信，憑借著剛剛加入公司30天就敢對(duì)別人的工作指手畫(huà)腳呢？你不能保證你絕對(duì)的正確性。

有些坑是必須要掉進(jìn)去，自己又爬出來(lái)。我就自己跳進(jìn)去過(guò)好幾個(gè)這樣的坑，最后還是自己爬出來(lái)了。也有沒(méi)爬出來(lái)，被埋了幾鍬土，背過(guò)氣好一段才緩過(guò)來(lái)的。

七、如何與老板相處？

向上管理。永遠(yuǎn)不要低估這個(gè)問(wèn)題。獲得成功最重要條件就是，把你的老板拉進(jìn)來(lái)；把你想做的事情，變成他愿意推動(dòng)的。

你和老板互動(dòng)的頻率、質(zhì)量和效率，以及溝通產(chǎn)出上，就能看出老板對(duì)你的支持有多大。

舉例，老板怎么讓你融入公司，每個(gè)公司的文化不同。

有的公司可能是老板帶著CMO跟其他的高管吃一頓飯喝一頓酒，有的可能是HR負(fù)責(zé)人把CMO帶到他的團(tuán)隊(duì)，做個(gè)簡(jiǎn)要介紹，然后就把團(tuán)隊(duì)扔給他。有的公司可能更正規(guī)一些，會(huì)安排一名高管作為融入的輔導(dǎo)人。

你需要逐漸清晰：

你的老板是什么風(fēng)格？溝通信息應(yīng)該如何呈現(xiàn)？

你們倆應(yīng)該如何溝通？

你們溝通頻率是什么？

你們溝通的方式是單獨(dú)匯報(bào)，閑坐聊天還是打個(gè)電話？

他是結(jié)果關(guān)注型還是進(jìn)度跟蹤型？

他是希望了解你的工作方法，還是只關(guān)注你的重大里程碑和結(jié)果？

他是否看到了你積極融入公司的努力和嘗試？

他是否從其他人那里得到了關(guān)于你的反饋？

他是否會(huì)把這些反饋跟你進(jìn)行溝通？

他除了工作以外還關(guān)注和溝通的重點(diǎn)是什么？

有的老板，喜歡在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，跟你和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行戰(zhàn)略的對(duì)話，或者你做高層的匯報(bào)，可能是入職的兩周或者一個(gè)月以后。

有的老板更喜歡找你喝喝茶聊聊天，甚至一起吃個(gè)飯，聽(tīng)聽(tīng)你目前的工作感受。他可能不太關(guān)注你工作里的細(xì)節(jié)，他只想確定，你走在正確的道路上。至于什么是正確，就需要跟老板去共同商定了。

我以前的教練導(dǎo)師，說(shuō)過(guò)一句話：“職業(yè)經(jīng)理人的意圖就是實(shí)現(xiàn)老板的意圖”——這是每一位職業(yè)經(jīng)理人都要記住的一句話。

祝愿每一位CMO順利渡過(guò)入職的這前100天。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)：楚學(xué)友（ID：xueyouchu），作者：楚學(xué)友

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