近日，上任一年的京東七鮮總裁鄭鋒發(fā)布兩大核心戰(zhàn)略，透露未來七鮮門店主要扎根京津冀和大灣區(qū)兩塊，并重點(diǎn)開展供應(yīng)鏈建設(shè)、效率提升、團(tuán)隊能力提升等方面，爭取未來5-7年內(nèi)躋身中國連鎖零售行業(yè)第一陣營。

七鮮是京東旗下生鮮超市，對標(biāo)阿里的盒馬。但過去幾年，七鮮的發(fā)展并不快，甚至很長時間沒有市場聲音。對此，鄭鋒回應(yīng)稱，過去幾年七鮮確實(shí)遇到內(nèi)部和外部的挑戰(zhàn)，比如2020年由于疫情導(dǎo)致工程停滯和地產(chǎn)商意愿降低，很多店開不出來。他澄清說，“京東對七鮮這個賽道是沒有懷疑過的，還是堅定不移要做，關(guān)鍵是找到怎樣的突破點(diǎn)。"

鄭鋒上任后，七鮮的開店速度明顯提速，這一年新開店超過20家。截至目前，全國有42家七鮮超市、16家七鮮生活，布局13個城市。“門店連續(xù)營業(yè)滿3年的都實(shí)現(xiàn)了盈利，2-3年間的接近盈利?！?/p>

上任一周年，鄭鋒總結(jié)自己主要做了三件事。第一個是重新梳理戰(zhàn)略，更加聚焦，比如聚焦京津冀和大灣區(qū)、聚焦想做的品類等；第二是重視效率，架構(gòu)扁平化，全國七鮮店長與他只隔一級，為的是提高組織運(yùn)營效率和拿到一手前線資料；第三今年提速，新開20多家門店。

對如今傳統(tǒng)商超面臨的壓力，鄭鋒認(rèn)為，傳統(tǒng)零售最辛苦、最難的地方是做泛人群，當(dāng)過去線下客流量足夠時，這種模式還能盈利，但當(dāng)客流急劇下降時，最大問題在于無法聚焦用戶需求，而導(dǎo)致無法準(zhǔn)確備貨帶來高損耗。

針對當(dāng)下火熱的會員店模式，鄭鋒透露，他曾經(jīng)經(jīng)歷過上世紀(jì)90年代山姆會員店的拓展時期，但當(dāng)時條件不成熟，“會員店到最近五年才開始爆發(fā)”，他把原因歸結(jié)為兩點(diǎn)，一是沃爾瑪堅持用過去20多年時間打磨供應(yīng)鏈能力，二是過去幾年中國中產(chǎn)階級快速變多，普通大賣場無法滿足日常需求，而會員店的商品能快速切合到用戶需求。

對七鮮而言，鄭鋒透露目前在做會員制，但沒有做會員店。“因?yàn)闀T制的生命力在于，能提供高品質(zhì)、差異化、高性價比的會員商品，這涉及到全球供應(yīng)鏈、自有品牌的推進(jìn)，但我們的自有品牌剛起步，未來還要打磨?！蓖瑫r，他也不排除將來做會員店的可能性。（文 | AI財經(jīng)社 劉雪兒 編 | 陳芳）

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