10月15-17日，由鈦媒體與ITValue共同主辦的第十三屆全球數(shù)字價值峰會于浙江上虞召開，此次峰會以“轉(zhuǎn)折點——從業(yè)務(wù)數(shù)字化到數(shù)字化業(yè)務(wù)”為主題，邀請行業(yè)內(nèi)數(shù)字化業(yè)務(wù)實踐領(lǐng)跑者，分享與討論數(shù)字化與業(yè)務(wù)的融合共振。會上，聯(lián)想集團副總裁、聯(lián)想中國首席數(shù)字轉(zhuǎn)型官李時分享了聯(lián)想的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。

李時坦言，聯(lián)想的數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨著一個非常復(fù)雜的環(huán)境。

作為一家科技巨頭，聯(lián)想集團一年銷售額4000多億人民幣，全球有180多個國家運營，將7萬多名員工，大概幾個PB的數(shù)據(jù)，超過1000個應(yīng)用系統(tǒng)；業(yè)務(wù)模式上，除了銷售PC，還是智能產(chǎn)品、智能基礎(chǔ)設(shè)施和智慧服務(wù)解決方案提供商；客群類型復(fù)雜，既有大型的政企客戶，也有中小企業(yè)、零售客群。

在李時看來，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是簡單的工具堆積，它是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，是一個從戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)模式、流程，到人員、組織文化，同時也包括技術(shù)和系統(tǒng)的全面轉(zhuǎn)型。

李時闡述了聯(lián)想中國過去四年的兩個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向：一是以客戶為中心的轉(zhuǎn)型；二是3S智能戰(zhàn)略（包括智能產(chǎn)品，智能基礎(chǔ)架構(gòu)和智慧服務(wù)的提供商）。

“以前聯(lián)想有18條客服熱線，合作商需要層層部門審批2-4周才能拿到報價；現(xiàn)在聯(lián)想統(tǒng)一整合成1個熱線，10分鐘內(nèi)就能從提申請到拿到報價。這背后的核心是從端到端搭建最佳的用戶體驗、渠道體驗、客戶體驗到全新的業(yè)務(wù)模式?！崩顣r說到。

以數(shù)字化營銷為例，李時著重講述了聯(lián)想智能營銷從“千人一面”、向“千人千面”，最后向“一人千面”的轉(zhuǎn)型歷程。

所謂“千人一面”，就是只管一套物料扔給第三方投放，不了解具體是什么；所謂“千人千面”，就是打通客戶數(shù)據(jù)，完善標(biāo)簽體系，能了解產(chǎn)品的目標(biāo)客戶是誰，如何投放。

而所謂的“一人千面”，即可以了解目標(biāo)客戶出現(xiàn)在哪里，繼而把資源定點投在那里。通過精準(zhǔn)畫像，精準(zhǔn)定位，跟蹤到一個人在不同媒體場景下的需求以及推定制化的內(nèi)容。

以下是李時的發(fā)言速記，經(jīng)鈦媒體編輯：

先和大家分享一下我們轉(zhuǎn)型的背景，聯(lián)想集團一年銷售額4000多億人民幣，在全球有180多個國家運營；業(yè)務(wù)模式上，除了銷售PC，也轉(zhuǎn)成了智能產(chǎn)品、智能基礎(chǔ)設(shè)施和智慧服務(wù)解決方案提供商；客群類型也有大型的政企客戶，也有中小企業(yè)，也有零售客群，所以企業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型復(fù)雜度有一定參考性。

從基礎(chǔ)架構(gòu)上來講，我們員工有7萬多人，大概幾個PB的數(shù)據(jù)，應(yīng)用系統(tǒng)超過1000個。聯(lián)想集團已有37年發(fā)展歷史，且一步一步從國內(nèi)走向國際，對于IT人員來說，我們面臨的是一個非常復(fù)雜的環(huán)境。

我們差不多從幾年之前開始思考這個問題，什么叫數(shù)字化轉(zhuǎn)型。我們認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是簡簡單單工具的堆積，它一定是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，它是一個從戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)模式、流程，到人員、組織文化，當(dāng)然也包括技術(shù)和系統(tǒng)的全面轉(zhuǎn)型。

“18條熱線合一”

對聯(lián)想來講，我們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型先從戰(zhàn)略出發(fā)。四年前，聯(lián)想中國作為聯(lián)想集團的轉(zhuǎn)型先鋒軍，發(fā)布了 “日出東方”戰(zhàn)略，包括兩個轉(zhuǎn)型：一個叫做以客戶為中心的轉(zhuǎn)型；一個叫3S轉(zhuǎn)型，3S包括智能產(chǎn)品、智能基礎(chǔ)架構(gòu)和智慧服務(wù)。

首先，什么是向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移？

傳統(tǒng)上聯(lián)想是一個賣貨的公司，我們把貨生產(chǎn)出來賣掉，結(jié)束。我們并不知道是誰買了我們的產(chǎn)品，他怎么知道我們的產(chǎn)品，怎么體驗我們產(chǎn)品，怎么評估我們產(chǎn)品，怎么買我們產(chǎn)品，怎么享受我們服務(wù)，沒有人知道。我們只是賣貨，賣掉就賣掉了。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型團隊每天在想的，就是如何提升用戶的體驗，怎么樣把賣貨模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行模芡ㄟ^對客戶的全旅程管理，從他知道我們的產(chǎn)品，感興趣，評估體驗到購買使用，到為我們代言，以他為中心我們怎么樣打造全新的業(yè)務(wù)模式、全新的業(yè)務(wù)流程、全新的IT系統(tǒng)，這是我們的第一個轉(zhuǎn)型。

第二個轉(zhuǎn)型，是從單一賣PC一次性交貨模式，轉(zhuǎn)向全新的業(yè)務(wù)模式，這也是我們客戶的需求。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅是需要一個設(shè)備，一個PC，我們也需要從端到端的解決方案，甚至需要總體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型頂層規(guī)劃。

聯(lián)想“日出東方”戰(zhàn)略

舉個例子，我們在內(nèi)部有一個挺著名的項目，“18條熱線合一”。原來賣貨出了一個產(chǎn)品做客服，申請一個400號碼，再一個產(chǎn)品，又一個400，最后弄出來18條熱線。從用戶視角一看，這是一個非常讓人困惑的問題，聯(lián)想有18個熱線，到底有問題打哪條熱線。

這背后的問題特別多，意味著打破這18個業(yè)務(wù)部門壁壘，要把流程統(tǒng)一、系統(tǒng)統(tǒng)一。過去合作伙伴和聯(lián)想做生意是挺痛苦的，他和我們簽約要登錄到簽約系統(tǒng)。他要看返點，要登錄到返點系統(tǒng)；要看報價，要到我們報價系統(tǒng)；培訓(xùn)到培訓(xùn)系統(tǒng)，各個系統(tǒng)長得五花八門，都沒有打通。要和聯(lián)想做生意先學(xué)80個系統(tǒng)。

同時，以前層層部門審批2-4周才能拿到報價，我們通過流程的改變，能做到從提申請到拿到報價10分鐘之內(nèi)即可，這樣的話有更多合作伙伴是跟我們做生意，因為他能賺到錢，體驗好，效率高。包括員工也是一樣，員工的一站式服務(wù)幾年前大家都在做了。

這其中的核心，是從端到端搭建最佳的用戶體驗、渠道體驗、客戶體驗到全新的業(yè)務(wù)模式。

路線圖

這是一張聯(lián)想智能IT引擎戰(zhàn)略的路線圖。左下角是我們的今天，右上角是我們要達(dá)到的愿意，5條射線就是我們到達(dá)愿景的5個核心抓手——一是卓越的客戶體驗；二是卓越的渠道體驗；三是卓越的員工體驗；四是核心基礎(chǔ)設(shè)施，包括底層的AI聯(lián)想大腦，AI引擎，提供了快速、穩(wěn)定、高效、靈活的基礎(chǔ)架構(gòu)，提供敏捷快速的開發(fā)。

最下面一條是聯(lián)想特有的，聯(lián)想自己是一家4000多億、遍布180個國家運營的公司，我們轉(zhuǎn)型成功的經(jīng)驗和系統(tǒng)其實可以作為對外銷售的能力，銷售咨詢的服務(wù)能力、銷售的系統(tǒng)能力、銷售的運維能力。這是另外一個核心抓手，內(nèi)生外化。

這是核心的五個抓手，五條線。上面一些點就是一些項目，一些系統(tǒng)，在每個核心抓手線上面是一個點，不同顏色代表的是三年的目標(biāo)。

同時，我們有一個核心的方法論叫“客戶旅程”。

客戶旅程是我們向以客戶為中心轉(zhuǎn)型的核心方法論。以客戶為中心轉(zhuǎn)型，做的第一件事情是客戶細(xì)分。因為以前我們賣貨，不用分誰是誰，不知道你是誰就賣。以前就是按產(chǎn)品分的，賣這個產(chǎn)品是一個組織，賣那個產(chǎn)品是一個組織，現(xiàn)在我們是按客戶池來劃分。我有大客戶、中小企業(yè)和消費業(yè)務(wù)，不管是什么產(chǎn)品，我都是以客群來分組織。因為客戶群細(xì)分了，所以我能夠梳理出來不同的客戶群的客戶旅程。

我們在剛剛轉(zhuǎn)型時基于這三類來梳理，但后續(xù)逐漸細(xì)化。大客戶里還分成了B1、B2、B3，中小企業(yè)根據(jù)有集采、無集采又分成B4、B5。隨著客戶旅程描述逐漸細(xì)分，它就會驅(qū)動流程到系統(tǒng)的變革，這也是我們轉(zhuǎn)型很重要一個核心方法論。

從大的架構(gòu)角度來講，聯(lián)想集團提出了“端、邊、云、網(wǎng)、智”架構(gòu)。這個不僅適用于聯(lián)想，也適用于千行百業(yè)不同的客戶。

總體來看，真正的核心轉(zhuǎn)型是中間兩塊：基于客戶旅程的樹立，以及為梳理內(nèi)部運營價值鏈而打造的Iaas、GPaas（通用中臺和技術(shù)中臺）和VPaas，也就是我們自身在智能轉(zhuǎn)型中沉淀打磨出來的“擎天（Optimus）”智能IT引擎?；谕ㄓ玫臉I(yè)務(wù)中臺和技術(shù)中臺，我們前端就會有很多應(yīng)用。

目標(biāo)客戶出現(xiàn)在哪里，我就把錢投在哪里

下面我和大家簡單講一下擎天通用業(yè)務(wù)中臺里數(shù)字化營銷中臺的概念。

最早數(shù)字化營銷就是千人一面，所謂的“千人一面”，就是以前只管一套物料扔給第三方投出去，不了解具體是什么。所謂“千人千面”，就是我們把客戶數(shù)據(jù)打通，把標(biāo)簽體系完善，我知道這個人大概的標(biāo)簽體系是什么樣的，所以我能做到產(chǎn)品的目標(biāo)客戶是誰，大概投放多少，然后給第三方做標(biāo)簽放大，繼續(xù)再投。

當(dāng)時我們的CEO扔了一個課題，假設(shè)一個營銷活動有1億預(yù)算，那你能不能先做一個計劃，到底應(yīng)該怎么投，我是有2000萬投到中央電視臺，4000萬投給鈦媒體。還是1000萬投給鈦媒體，5000萬投給機場，我們怎么規(guī)劃這個事，我們就把這個作為一個課題。第二年前面所有投放數(shù)據(jù)都有了，依據(jù)數(shù)據(jù)量做分析、調(diào)整。

隨后再深化，當(dāng)我們做到一人千面時就很有意思了，搭建了一個智能投放平臺，通過標(biāo)簽把行為數(shù)據(jù)打通了。

以萬總為例，可能萬總是一個商務(wù)精英，以前我們在做千人千面時，萬總過來我們肯定推薦智能商務(wù)筆記本，但其實可能他在給女兒買一個筆記本，他的瀏覽行為是找粉紅色的。

包括我們做投放時，過去投放都是第三方投放，第三方投放帶來的問題，我要多少流量都能給。大家知道流量怎么來，還得做一個流量防欺詐的系統(tǒng)。而且最大的問題是投給誰我們不知道，只知道來了人，誰來了我們知道，誰沒來我們不知道。

另外，內(nèi)外部數(shù)據(jù)沒有打通，可能萬總在官網(wǎng)上看了個粉紅色筆記本，只有我知道，第三方不知道。此時，我們通過自己的智能投放平臺，就知道應(yīng)該投給誰，他來了還是沒有來，為什么沒有來，將之間所有行為打通。

此外，我們還做了一個ITB（實時競價），會發(fā)現(xiàn)整個視野都變了。過去競爭對手就是筆記本，但在做智能投放時競爭的是用戶注意力，而不是產(chǎn)品。

比如，我的目標(biāo)客戶萬總出現(xiàn)鈦媒體網(wǎng)站上，我是想把電腦和服務(wù)推給萬總，阿迪達(dá)斯想把它的運動鞋推給萬總，耐克想把運動服推給萬總，現(xiàn)在變成所有人來競爭萬總的時間。而我必須在毫秒級內(nèi)，根據(jù)萬總對我的價值和可能的轉(zhuǎn)化率要快速決定出一個價，把萬總注意力拿到，這個完全是不可能人來做的。

我們做了這個平臺之后就會發(fā)現(xiàn)，這個解不是原來我們想象當(dāng)中的解。原來想象當(dāng)中還是一個計劃經(jīng)濟的解，我有1億怎么計劃，花在哪里。但現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)這個答案是個市場經(jīng)濟答案，應(yīng)該是目標(biāo)客戶出現(xiàn)在哪里，我就把錢投在哪里。我們以前認(rèn)為計劃經(jīng)濟的方式就是智能轉(zhuǎn)型的解，后來逐漸發(fā)現(xiàn)不是，我們有一個更新的解，再往下做會發(fā)現(xiàn)越來越多這樣的問題，也是迭代升級我們自己思維模式、思維框架的一個方式。全渠道、全媒體、合適的內(nèi)容、合適的通路，推薦給合適的萬總。

這只是一個ToC的例子，ToB更復(fù)雜。比較幸運，我們在2019年6月份就上線了這個平臺，在疫情的時候價值就凸顯出來，它最核心的價值是幫助了我們業(yè)務(wù)能力的提升。所以在疫情爆發(fā)時，我們的業(yè)績不減反增。雖然線下門店關(guān)了，但還是能做生意。我們競爭對手紛紛拷貝，拷貝我們的人和工具很容易，但最后發(fā)現(xiàn)不成功。為什么？我們在做這個工具時也是迭代幾次，翻來覆去，核心的能力不是工具，是全網(wǎng)同品同價的能力，這是一個最核心的能力。

今天的時間關(guān)系，這些分析希望對大家有所啟發(fā)，謝謝大家！

關(guān)鍵詞： 千人一面 聯(lián)想 數(shù)字化 價值