2020年年初，“黑天鵝事件”突如其來，各行各業(yè)忙于自救，在這場大浪淘沙的疫情中尋找活下去的出路。教育行業(yè)在這場疫情中受到的影響是席卷性的，翻天覆地的變化讓許多教培機構苦不堪言，資金鏈斷裂、現金流枯竭、大幅度裁員、退費流程復雜導致家長群體投訴等極具挑戰(zhàn)性的難題紛至沓來，讓教培機構陷入始料未及的考驗中。

此時“OMO模式”成為了許多教育機構選擇求生的出路，對于多數線下機構而言，突然轉型非常困難，特別是在沒有提早戰(zhàn)略布局的情況下。線下課程要適應線上不僅需要應急技術的工具屬性，還有教研和產研在線上的適應性，最重要的是對于師資、教學方法、上課形式都會提出新的要求。對瑞思來說，OMO模式并不是簡單地把線下內容搬到線上，而是基于用戶訴求進行不斷的業(yè)務重塑，通過科技對產品進行數字化改造、迭代、優(yōu)化升級，去提供更好的產品和服務給用戶。

抗疫攻堅，堅定加速戰(zhàn)略轉型

2020年初瑞思教育迎來新任CEO——王勵弘。到任瑞思教育CEO之后，王勵弘便提出將瑞思打造成“科技賦能的國際化綜合素質教育平臺”，并加速完成數字化轉型升級。而后，新冠疫情突然而至，1月19日瑞思英語線下學校全部關閉，隨著疫情不斷發(fā)展，瑞思迅速響應“停課不停學”的號召，一方面面向全國孩子推出免費線上課程，同時快速將瑞思教學業(yè)務轉至線上，覆蓋到每一個學員、每一個需要學習的用戶。

在線下復課時間一推再推時，瑞思數字化轉型戰(zhàn)略在逆境中堅定加速，團隊全員數字化軟實力逐步提升，集團業(yè)務迎來全面線上化。在數字化戰(zhàn)略轉型過程中，瑞思多部門業(yè)務依靠工具的打造升級實現線上化，這其中的主力來自技術的加持——科技賦能學員+教師+運營;瑞思推出了Rise+、e-Learning系統(tǒng)、e-HR系統(tǒng)、COS系統(tǒng)等等，逐步打造瑞思教育智能系統(tǒng)，利用大數據、人工智能系統(tǒng)進行智能分析，全面賦能教學全流程。在完善教學數字化系統(tǒng)升級的同時，在前端招生、品牌營銷的環(huán)節(jié)，同樣通過數字化手段擴大了瑞思教育的影響力，有效提升獲客質量從而轉化更多的學員加入。在教學環(huán)節(jié)方面，通過數字化連接線上線下，建立家長、學生和老師良好地溝通，為學生打造個性化學習的路徑。在平臺管理方面，使得前、中、后臺有更好的、更智能的管理方式。

不斷突破，創(chuàng)新基因貫徹始終

瑞思教育早于5年前就已開布局線上，陸續(xù)完成了OMO 1.0 - 2.0時代的進程?；谪S富的教學經驗，瑞思在2015年7月成功上線RISE Up(針對13-18歲青少年的在線美國初中課程)。又于2016年2月1日上線Online Library —— 瑞思在線圖書館。多年積累的經驗使瑞思教育具備充足的線上化實力。

在線下學校全部關閉期間，瑞思迅速研發(fā)線上產品，將瑞思數字化戰(zhàn)略再次提速。如今瑞思教育快速并成功實現OMO 3.0時代的轉型，獲得了線上線下的雙向運營能力。線上線下有機交互，相互融合，最終形成了一個有機整體。

在品牌的強加持下，公司業(yè)務在2020年后疫情時代迎來全面復蘇，Q2、Q3業(yè)績持續(xù)攀升，瑞思Q3總收入從Q2極度的1.65億元增長94.0%至3.20億元，總體上已恢復至疫情前的正常水平。總營收中，課程收入環(huán)比增長93.9%至2.936億元，且本季度瑞思凈利潤扭虧為盈，轉正至2800萬元，非美國公認會計準則(Non-GAAP)下凈利潤為3570萬元。這對瑞思教育而言，是一份肯定的成績單。

瑞思教育致力于讓科技全面賦能教育，以跨學科的優(yōu)質教育資源，貫穿學習前中后的教學全過程高效管理，真正做到個性化教育，讓“因材施教”成為可能。讓數字化跨學科素質教育新生態(tài)幫助更多孩子成為有愛、有思想、有責任感、具備綜合素養(yǎng)的國際化人才。

關鍵詞： 創(chuàng)新驅動 數字化